Century Minds

River of Sorrow (Antony & The Johnsons)

Nota: este post apareció originalmente en el blog que abrí cuando estuve en Nueva York trabajando, pero creo que encaja mejor en este.

Leyendo este libro, mira tú por donde que he descubierto por qué hay tanta gente en los establecimientos de Barnes & Noble (unas cadena de librerías aquí en los Estados Unidos) leyendo libros en pasillos, suelo y en cualquier rincón. Descaradamente, vamos.

Sí, hay una razón. Y una razón económica. Resulta que en el mundo de los negocios hay un término denominado barreras de entrada. Designa aquello que impide a la gente cambiarse del producto de tu competidor a tu producto. Sencillo. Por ejemplo, imagina que te propones lanzar tu producto estrella al mercado: el Lector/Grabador de discos VGD (Very Good Disc). Estos discos pueden almacenar series completas de televisión en un formato especial que permite disfrutar de una calidad excepcional de imagen y sonido. Además, como están fabricados con kryponita, pues no se rayan ni se rompen. ¿Cuáles son tus barreras de entrada? Jen es una consumidora de DVDs que normalmente compra una media de 4 películas a la semana, pagando religiosamente su cánon a la SGAE. Cuando un día se dispone a entrar en el videoclub para ver qué novedades se avecinan en los próximos días, ve por casualidad un cartel anunciando tu flamante nuevo lector/grabador. Ya recibió un folleto en su buzón hace unos días, pero recuerda que no le hizo mucho caso. Empieza a leer las nuevas características del aparato, y se queda asombrada. Siendo como es fan del cine, le encantaría poder disfrutar de todas esas nuevas características que publicitas en el cartel. Pero, antes de considerar comprarse uno, le surgen una serie de dudas. Piensa:

1. Tendré que aprender a usar el nuevo lector/grabador
2. Por supuesto, tengo que comprarlo
3. Toda mi colección de DVDs (unos 2500, sí, hay gente muy apasionada), lo que me ha costado en tiempo y dinero reunirla, y no voy a poder verla en el VGD

Como véis, son cuestiones de lo más razonables. Son barreras de entrada hacia tu producto. Mientras existan, Jen seguirá fiel a su antiguo sistema DVD. ¡Pero si el mío es mucho mejor! Ya, pero para ella, mientras sigan existiendo esos obstáculos (sobre todo el 3), no le merece la pena cambiarse.
Y esto no es bueno para ti. No es lo que planeaste. Barreras de entrada. Ahora bien, como tú eres una persona muy espabilada en el mundo de los negocios, lo de antes es lo que hubiera pasado si no lo fueras, y pudiste vislumbrar lo que se avecinaba antesde invertir dinero en tu nueva creación, y estableciste (los puntos corresponden con los anteriores):

1. El aspecto del aparato será igual que los actuales DVDs, con los mismos botones de play, atrás, adelante, grabar, etc etc. Los menúes como cualquier otro de los lectores actuales. Fácil para una experta como Jen.
2. “Plan Prever VGD - Si al comprar tu nuevo VGD, nos traes tu viejo DVD, recibirás un descuento del 15% en el precio final”. Fantástico. Ahora, va a ser que Jen no se quiere desprender de su DVD por si acaso. Ver el siguiente punto.
3. El nuevo lector de VGD podrá leer, además del flamante nuevo formato VGD, los antiguos y desfasados formatos de DVD.

Se ve por dónde va el asunto, ¿verdad? Ahora Jen tiene buenas razones para comprar tu producto. Ya no existen barreras de entrada. Y esto sí que es bueno para ti. Normalmente para todo el conjunto de potenciales usuarios hay que encontrar el conjunto de barreras de entrada que impiden que lances tu producto al mercado (sino quieres acabar siendo otro formato beta).
Sin embargo, para aumentar las posibilidades de éxito, no basta con eliminar las barreras. Hay que pensar estratégicamente, lo que significa que hay que ver más allá de lo obvio. Y esto es importante, porque existen barreras de entrada muy sutiles, que son las que en última instancia impiden que la gente se cambie a tu producto. Y la más importante de todas es:

No lo difícil que sea cambiarse a tu producto es lo que impide al usuario hacerlo, sino lo difícil que sería volver al producto que usaba anteriormente si el tuyo no le convence

Si lo piensas bien…tiene sentido. Jen piensa: “Estupendo, voy a poder leer y grabar DVDs antiguos. Ufff. Mis 2500 pelis siguen estando de actualidad. Pero, ¿qué pasa si grabo mis programas de TV favoritos en este nuevo formato tan maravilloso llamado VGD? Me parece que mi lector de DVD actual no podría leerlo, bueno, tampoco es problema, porque me desharía de él con el Plan Prever, y podría verlas en el nuevo. Pero lo que sí que me asusta es que no podría pasarle estos VGD a mi hermana, que tiene un lector de DVD. No podríamos charlar acerca de lo falso y engreído que es Marco Richardo -sí, sus programas de TV favoritos son culebrones. Ummm. Mejor sigo con mi lector de DVD”. Esta Jen piensa demasiado.

¿Y cómo solucionas esto? Así: tu nuevo lector/grabador de VGD puede grabar (no sólo leer) tus programas favoritos de TV en el antiguo formato DVD. Eso sí, perderás muchas de las ventajas audiovisuales que VGD te da. Pero, ¿sabes qué? Jen compra tu VGD. Y esto es bueno para ti.

¿Y os preguntaréis? ¿Qué tiene todo esto que ver con la cadena de librerías esta? Decía que había una razón para permitir, incluso rogar (sillones, cafeterías, lugares para leer) que leas en el establecimiento aunque no compres nada. ¿Pero para qué? ¡Yo lo que quiero es que la gente compre mis libros! Pues bien, tienes a toda esta gente que anda por la librería leyendo lo que le viene en gana durante horas y entonces uno se da cuenta de que …

La probabilidad de que encuentren algo que les guste, y compren finalmente, es linealmente proporcional al tiempo que pasan en el establecimiento

Cuando lo piensas bien, ¡tiene sentido! Tú empiezas a leer un libro, y si no te gusta, te arrepientes y lo vuelves a dejar en la estantería. Lo mismo con otro, y con otro. Hasta que te tiras leyendo un rato uno que acaba gustándote y te gustaría tenerlo, así que lo compras. Porque la cuestión final es, ¿y si lo que compro, va luego y no me gusta? Ahora Barnes & Noble es la cadena de libros más grande de Manhattan, que no es poco considerando que hay sólo aquí en la isla hay alrededor de 3 millones de habitantes, según me han dicho 9 millones en los días laborables.

Loser (Beck)

“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”. Amén.

Esto es, a grandes rasgos, lo que dice la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Parece que hubiera sido Murphy el que tuvo la feliz idea de establecer esta teoría. Sin embargo, tal y como se dice aquí, la concepción inicial se atribuye al Dr. Eliyahu M. Goldratt, en concreto lo explica en su libro “The Goal” (que por supuesto no me he leído).

Como bien dice en su definición, la teoría se basa en la idea de que en un sistema dado existe siempre una restricción que limita (mina quizás se ajuste mejor a lo que se quiere expresar) la capacidad del propio sistema para cumplir con sus objetivos. La productividad global no es óptima debido a dicha restricción.

Intentaré explicar esta teoría (muy por encima) utilizando un ejemplo ilustrativo:

En el dibujo (pulsa en el él si quieres verlo maximizado) se refleja, de forma simplificada, el proceso de almacenamiento y distribución de productos de la empresa SGAE S.A. (Suministro de Grabaciones y Artículos de Extorsión, Sociedad Anónima), desde que llegan de la planta de fabricación hasta que llegan a los diversos clientes. Si tomamos esto como un sistema, podremos decir que está formado por 3 elementos (transporte, almacén y clientes) y que su cometido principal es obtener las máximas ventas posibles. Como podemos ver en la figura, los productos llegan al almacén transportados por un camión, y a continuación son distribuidos a los diversos clientes de la firma (dos en este caso): Peter Malgin y Walter Rible. Ambos están muy satisfecho con el servicio prestado
El Sr. Pérez Oso, presidente de la compañía, ha invertido una importante suma de dinero a lo largo del pasado trimestre en actividades publicitarias, y como resultado directo ha conseguido 2 nuevos clientes que prometen convertirse en importantes consumidores de su producto. Éstos se llaman Juanjo Dío y Marta Rada, que empiezan a realizar pedidos inmediatamente. Desde el Departamento de Organización y Gestión de Procesos de SGAE, previa aprobación por parte de Finanzas, se decide la compra de un nuevo trailer que permitirá satisfacer las necesidades de las dos nuevas incorporaciones a la cartera de clientes.

No pasan ni dos semanas cuando en el Departamento de Atención al Cliente se empiezan a recibir llamadas de los clientes (tanto nuevos como antiguos) quejándose por la lentitud y los contínuos retrasos en la recepción de sus pedidos. ¿Qué habrá pasado? Se compró un nuevo transporte para poder absorber el aumento de producción en la planta y aligerar el proceso de distribución a cliente final. Algo se escapa.

Se ordena un análisis del proceso de distribución a Organización y Gestión de Procesos, y al cabo de 3 días la conclusión es la siguiente:

“Desde que aumentamos la producción, el almacén está constantemente a su máxima capacidad”

He aquí lo que venía prediciendo la Teoría de las Restricciones. Ningún sistema se salva de tener un punto donde el trabajo se amontona (indicativo de dónde está el cuello de botella). En este caso, el problema evidentemente es el almacén. Inicialmente podía absorber la cantidad de material entrante, sin embargo, al aumentar éste, el almacén no puede despachar productos a más velocidad de la que llegan. Conclusión: almacén lleno. La consecuencias inmediatas de esto son 2:

• Los clientes no reciben la cantidad pedida del producto, por lo que su nivel de satisfacción y confianza en SGAE S.A. disminuye

• No se aprovecha el nivel de producción de la planta, esto es, visto en conjunto, en la práctica no se produce lo que potencialmente se es capaz de producir

La consecuencia global se puede resumir en 3 simples palabras: PÉRDIDA DE DINERO. Puesto que este sistema de distribución se había concebido para obtener los máximos beneficios posibles (y no es que no se consiga, ¡sino que se pierde dinero!), ha surgido un problema que hay que solucionar.

La solución inicial, tras un análisis minucioso de Organización y Gestión de Procesos, pasa por aumentar la capacidad del almacén (incluso se ha proyectado la construcción de uno nuevo mucho más grande). Se consideró otras opciones válidas, como disminuir el nivel de producción en planta, o incluso alguien del departamento propuso eliminar por completo el almacén y llevar los productos directamente de planta a cliente. Sin embargo, ambas se desestimaron finalmente, ya que la opción de aumentar la capacidad del almacén es la más económica a corto plazo. Así que, tras un mes de obras, SGAE S.A. cuenta con un almacén más grande con el que espera se solucionen los problemas de aprovisionamiento.
Aquí es donde la Teoría de las Restricciones alcanza su máximo esplendor. Si retomamos la definición, vemos que dice: “..SIEMPRE existe un cuello de botella”. Siempre. Pero, ¿cómo es posible si ya hemos aumentado la capacidad del almacén y éste nunca se llena? La Teoría de las Restricciones asegura que cuando se elimina una restricción, se crea otra en otra parte. Los cambios locales (o micro-optimizaciones) en el proceso nunca son suficientes. La mejora en la eficiencia se ha de realizar analizando el proceso como un todo y decidiendo en consecuencia qué cambiar.

En el ejemplo, al aumentar la capacidad del almacén evitando que éste se colapse, se ha desplazado el cuello de botella a otro lugar, ya sea a la capacidad de distribución del transporte o al nivel productivo de la planta. Quizás se podría poner otro camión que aumente el caudal de distribución entre la fábrica y el almacén, o se podría aumentar el nivel de producción en planta. Esto podría llevar nuevamente a un almacén lleno. Y vuelta a empezar… ¿se entiende por dónde va el asunto?

Por último, queda la gran pregunta del millón, ¿cómo encaja la Teoría de las Restricciones en el mundo de la Ingeniería del Software?

Después de esta breve introducción a la Teoría de las Restricciones, en próximos capítulos daremos un nuevo repaso a los flecos que hayan quedado pendientes y profundizaremos en la relación entre esta teoría y un proceso clásico de desarrollo de software como es RUP.

Mi primo Juan (Chambao)

Mi primer post. No me voy a enrollar, así que diré que aquí intentaré tratar temas relacionados con la Ingeniería del Software, Metodologías de Desarrollo y lenguajes como Java. La frecuencia de publicación será indefinida (depende de las ganas y la constancia de cada uno), pero no voy a postear todos los días ni una vez cada 6 meses. El objetivo principal de este blog es mejorar mi capacidad para ordenar y contar las ideas que me vayan surgiendo. Espero poder aprender de la experiencia. Pues eso, a ver qué sale de esto.

Un saludo!!

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