Century Minds

Después de un breve descanso bloggero (manda narices, después de escribir solo un post :D) prosigo con la segunda parte del post sobre planificación ágil. Si no leíste el primer post sobre planificación ágil, te recomiendo encarecidamente que lo leas. Lo puedes consultar aquí.

Este post esta totalmente basado en uno de Joel Spolsky, concretamente éste; y mi experiencia de haberlo puesto en práctica. Te recomiendo leer no solo ese post, sino cada uno de los posts que tiene en su blog, ¡Son buenísimos!

La solución

¿Planificación Ágil? Sí, es lo que tiene el término “ágil”, ahora todo lo que tenga que ver con el desarrollo de software tiene que ser ágil: metodologías ágiles, testing ágil, agilidad ágil… Así que, ¡Qué demonios! Planificación ágil, o como no morir en el intento de planificar un proyecto.

¿Cómo planificamos? Pues de la forma más fácil…¡Con Excel! No necesitamos tener ninguna herramienta hipercompleja (leáse Ms Project), no necesitamos pagar miles de euros. Lo único que necesitamos es una mínima organización, y esto lo conseguiremos con Excel y una cierta disciplina.

Eres un fanático del Open Source, un vago y maleante que solo utiliza ese sistema operativo de hackers llamado Linux. ¿ Solo se puede planificar ágilmente con un producto de MS ? ¡No! Todo lo que cuento se puede realizar perfectamente con Open Office, de hecho tengo dos versiones, una para OO y otra para Excel. La única limitación es que, aunque OO permite tablas pivotadas, no permite gráficas pivotadas. Pero bueno, esto es un poco pijada (o no…), además supongo que en versiones posteriores de OO incluirán gráficas pivotadas. ¡Así que ya no hay excusa! ¡Arranca tu LFS y planifica tus proyectos de forma ágil con OO!

La forma más sencilla de organizar las tareas de un proyecto sería realizar una lista de TO-DOs (Cosas por hacer), esto lo podemos hacer con un simple fichero de texto, ¡Incluso con papel y boli! (No olvidéis nombrar tan avanzada herramienta la próxima vez que os pregunten en una entrevista que utilizáis para planificar). Aunque una lista de TO-DOs es válido para proyecto pequeños, enseguida vemos que necesitamos “catalogar” dichas tareas, repartirlas entre los miembros del equipo, estimar horas, etc. Por tanto, en vez de utilizar un fichero texto conviene utilizar una hoja de cálculo, lo cual nos va a permitir extender nuestro “modelo de datos” del planificador.

Partiendo de la idea inicial de usar una lista de tareas podemos extender “el modelo” con los siguientes campos:

• Funcionalidad: Una funcionalidad es algo visible para el cliente, una historia de usuario si nos ponemos XP-ianos. Una funcionalidad va a estar compuesta de tareas.
• Tarea: Nuestro elemento más básico, un elemento de nuestra primitiva lista de TO-DOs.
• Número secuencial: Útil para referenciar la tarea de forma unívoca. Imagina que tienes una tarea “Documentación módulo RSP” y otra “Documentación módulo SRP”, ¿Verdad que no querrás que haya una confusión porque alguien creyó leer otra cosa?
• Estado: ¿La tarea ha comenzado? ¿Se terminó? Es importante guardar el estado de cada tarea. El estado debe ser catalogado (PENDING, STARTED, DONE) para permitir su filtrado. Si además incluimos un formato condicional (Si “PENDING” entonces color rojo) miel sobre hojuelas.
• Criticidad: ¿Tiene el mismo riesgo poner una imagen en un jsp que la conexión con el backend de nóminas? Seguro que el cliente piensa que cambiar el jsp es más importante, pero esta tarea no tiene ninguna dificultad y la podemos afrontar en cualquier momento. Por tanto asignaremos una criticidad CATALOGADA (LOW, MID, HIGH) a cada tarea. Con esto podremos hacer preguntas tan útiles como: ¿Cuántas tareas críticas están pendientes o sin terminar? Vaya, parece que esto del Excel empieza a dar su juego ehh.
• Persona: Sería fantástico hacer como Juan Palomo: yo me lo guiso, yo me lo como. Pero normalmente tenemos un equipo de proyecto, y por tanto las tareas las realizarán diferentes personas. Por tanto, añadamos una columna que diga quién realizará la tarea x. Este campo también debe ser CATALOGADO. ¿Por qué? ¿Cuántas formas hay de escribir mi nombre? M. Alcón, Miguel Alcón, Mikel Alcón, Mikel Halcon ( Sí, estoy harto de responder: “Alcón, sin H“). En definitiva, si tenemos un catálogo de desarrolladores, únicamente nos permitirá elegir entre los desarrolladores de la lista. Ahora ya podemos hacer unas cuantas preguntas más a nuestro planificador: ¿Cuántas tareas tiene pendientes el desarrollador X? ¿Quién tiene las tareas críticas?, etc.
• Estimación original: ¿Cuánto tiempo estimamos que durará la tarea? Planifica siempre en horas y no asignes más de 30 o 40 horas a una tarea, cuantas menos mejor ¿Por qué? Para obligarte a definir el plan con un nivel alto de detalle. Recuerda que huíamos de las planificaciones del estilo “Diseño 2 semanas”. Es más fácil acertar si sabemos exactamente qué vamos a realizar, en esto consiste realmente la planificación ¿Verdad?
• Estimación real: El que tiene boca se esquivoca equivoca, y planificando te equivocarás, y al principio mucho más. Así que actualiza la estimación real a medida que avanza la tarea. Si pensabas que la tarea x iba a durar 10 horas, pero ahora, con el framework Hiberspring AOP Edition 3.0.1.5, lo puedes realizar en 5 horas; o al revés, te has encontrado con un imprevisto, ¡Actualiza la estimación real! Nos permitirá tener una visión real del estado de la tarea.
• Tiempo consumido: ¿Cuántas horas llevas consumidas en la tarea? Este campo nos permitirá preguntas tan interesantes como: ¿Cuanto le queda a esta tarea? (Estimación real - Tiempo Consumido) ¿Cuánto le queda al proyecto en general? (SUM (Estimación Real) - SUM (Tiempo Consumido)) ¿Cuántas horas le quedan en tareas asignadas al desarrollador X?
• Restante: Hemos visto que el tiempo que le queda a una tarea es Est. Real - Tiempo Consumido. Por tanto añadamos una columna con ese valor calculado automáticamente.
• Desvío: Entre la estimación original y la real hay una diferencia. ¿Cuántas horas más ha costado esta tarea? Precalculemos el valor Estimación real - Estimación original.
• Desvio %: ¿Es lo mismo retrasarse 2 horas en una tarea de 1 hora que en una tarea de 20? No. Pues entonces precalculemos este valor: Estimación real / Estimación original y lo pondremos en formato porcentual:
  • 100 % : Estimación Real = Estimación Original. Perfecto
  • <100 %: ¡Hemos tardado menos! Cliente contento y nosotros planificaremos de forma más precisa la próxima vez.
  • >100% : Empiezan los problemas, ¿La tarea es crítica? ¿Quién la tiene asignada? Utilizaremos el formato condicional para asignarles colores de fondo dependiendo del desvío (Ej.: Amarillo 101% a 105%, Naranja 105% a 115%, Rojo >115%)

Ahora ya podemos saber cuáles son las tareas que más retrasos están produciendo, tanto en niveles absolutos como porcentuales, sabemos cuáles son los desarrolladores que más se están retrasando, cuánto tiempo le queda al proyecto, etc. En definitiva, tenemos controlado el proyecto.

La cosa podría quedar más o menos así:

Como habrás podido comprobar la mayoría de los campos son catalogados. Esto nos permitirá realizar agrupaciones y filtrados de los datos.

¿Se pueden hacer cosas más complejas ? Sí, poniendo fechas de inicio y de fin, tareas bloqueantes, etc. Lo único que tienes que tener en cuenta es que deberás utilizar macros de Excel, no pongas este tipo de campos para ser modificados manualmente, porque conseguirás que te dé pereza actualizar la planificación. Lo campos a rellenar deben ser los mínimos y que no requieran pensar más que en la planificación. Nada de “en qué fecha me pongo si la tarea dura 30 días y hay un fin de semana de por medio”. O utilizas una macro o no utilices estas fechas. Además para la mayoría de proyectos este tipo de fechas no te van a servir para nada. Tu objeto de medida es horas que quedan de desarrollo.

Tampoco hay que emocionarse y empezar a añadir campos a diestro y siniestro. Añade según necesites. De la misma forma, solo añade métricas calculadas que realmente te sean útiles, no añadas algo del estilo (Estimación Original - Estimación Real)*Número de letras del nombre del desarrollador/ PI. Recuerda, puedes ir evolucionando el “modelo de datos” según lo necesites.

Una vez que tenemos la parte técnica resuelta queda la parte metodológica… ¿Cómo coño usamos esto!? Las directrices a seguir serían éstas:

• Que los desarrolladores que van a realizar las tareas sean los que, generalmente, hagan la estimación original. ¿Por qué? Por dos motivos, el primero que nadie sabe mejor cuanto va a costar hacer un trabajo que la propia persona que va a hacerlo. El segundo motivo es más psicológico: para que la persona asignada se responsabilice de su tarea. Nunca te podrá decir algo como ¡Me diste poco tiempo!.
• Cada mañana actualiza la planificación. Tu protocolo a seguir cada mañana debería ser el siguiente:
  • Café (Imprescindible, sustituible por té, colacaos, infusiones y bebidas calientes varias. Podrá ser acompañado de galletas, donuts o cualquier artículo de bollería industrial)
  • Reunión con los miembros del equipo, de la siguiente forma:
    • ¡DE PIE! ¿Por qué ? Las reuniones de pie tienden a ir a lo concreto, nadie aguanta mucho sin asentar las posaderas. Si no me crees, compruébalo quedándote de pie 2 horas seguidas, es una experiencia única.
    • Con pizarra. Ayuda a exponer lo que tenemos en mente sin perder el tiempo ni hacérselo perder a los demás. Todo queda más gráfico con un dibujo y minimiza el esfuerzo del resto del equipo para comprendernos.
    • Cada miembro expone el estado de sus tareas y las modificaciones a la planificación (Estimación real y consumido). El jefe de proyecto actualiza la planificación.
    • Se asignan nuevas tareas
    • ¿Dudas? ¿Bloqueos entre tareas? Se comentan y se anotan en la hoja Excel.
  • El jefe de proyecto actualiza la hoja Excel y recalcula las métricas.
  • Consultar las métricas para ver el estado del proyecto, si no es periódicamente por lo menos hacerlo regularmente.
• Repito, planifica a nivel de horas, no caigas en la tentación de hacer planificaciones a nivel de días, semanas o incluso peor, meses. Perderás el control del proyecto y te estarás autoengañando.
• Evita los bloqueos entre tareas. No querrás tener desarrolladores parados porque la tarea x no ha terminado, ¿Verdad?
• Evita que los recursos compartidos se conviertan en elementos bloqueantes:
  • ¿La BD, que usa todo el equipo, se ha caído? ¿Alguien ha cambiado el modelo y los demás no tienen dichos cambios? Seguro que te suena este tipo de problemas. Pon una BD para cada desarrollador, si no puedes permitírtelo crea protocolos que eviten o minimicen estos problemas.
  • Cada desarrollador debe poder ejecutar el código en su propia máquina (Sea un exe, un aplicación web con Apache o con un servidor de aplicaciones por cada desarrollador). No hay excusas, el coste es ridículo.
  • ¡Usa control de versiones! Lo mismo, no hay excusas. Y que nadie, absolutamente nadie suba algo al repositorio sin haber probado tanto sus cambios como la integración con el resto.
  • Relacionado con lo anterior. Genera pruebas unitarias, de regresión, validación, integración etc. Que puedan ejecutarse de manera automática. Imprescindible. Si lo unimos con el punto anterior tenemos que: Nadie, absolutamente nadie, suba algo en el repositorio sin que las pruebas pasen correctamente. He visto equipos de más de cinco personas paradas porque la versión en el SCM tenía un fallo bloqueante.
• Evita los bloqueos dentro de tareas: Este es la principal fuente de retrasos en los proyectos (Además de los proyectos mal planificados, of course). Programadores que se quedan atascados durante horas con un problema. Haz ver a los miembros del equipo que no están solos en su cruzada, si alguien se bloquea durante más de 15 minutos con un problema ¡Que solicite ayuda a alguien del equipo! Tampoco es cuestión de que el equipo entero se ponga a buscar durante dos horas el carácter “<” que falta en un html, pero generalmente alguien conoce la solución porque ya se enfrentó con ella antes. Eso sí, con un límite, no es cuestión de que la misma persona esté ayudando todo el rato a los demás, dejando su trabajo de lado, o de que se pase dos días intentando solucionar el problema de otro.
• Añade una tarea “debug”, que sirva de colchón ante imprevistos. Al final del proyecto haz la resta Estimación Original Debug - Desviación Horas Total Proyecto, te ayudará a dar un tamaño correcto a la tarea colchón en siguientes proyectos. ¿Qué tamaño debe tener? Debería tener, al menos inicialmente, un tamaño no menor al 50% de horas del proyecto.
• Utiliza las tablas pivotadas para calcular totales y subtotales (Total de horas por desarrollador, total de horas por tarea,etc.). Usa las gráficas pivotadas: de un vistazo podrás ver el estado del proyecto.

Espero que estos consejos os permitan planificar mejor (o simplemente planificar). Lee el artículo de Joel, es mucho más completo. Además, yo intento escribir con gracia, pero solo él lo consigue :).

Queda pendiente de subir un fichero Excel de ejemplo como adjunto. Dada mi nulidad blogeril, tendré que investigar cómo hacerlo.

El problema

En una de las entrevistas de trabajo que hice hace tiempo me preguntaron que herramienta usaba para diseñar. Yo, ni corto ni perezoso, le respondí: Papel y boli. El entrevistador pareció sorprendido, quizás esperaba una respuesta del tipo “Uso Rational Rose junto con Together más {ponga aquí su herramienta favorita}”. Seguro que estas herramientas son muy útiles, de hecho yo las he utilizado más de una vez, pero creo que en este mundillo hay una sobrevaloración de las herramientas frente a las personas. Parece que es más importante saber utilizar el Rational Rose que saber hacer buenos diseños.

¿Y por qué cuento todo esto? Porque en el terreno de las planificaciones de software hay una herramienta, de esas “imprescindibles”, llamada MS Project que todo Jefe de Proyecto “debe” de conocer. Se usa para todo: Las ofertas llevan un project asociado, una vez iniciado el proyecto el jefe del proyecto se hace otro project, a su vez este pide a sus desarrolladores un project. ¡Y ya tenemos el belén montado! Nadie actualizará esas planificaciones en la vida, su único objetivo era el de aparecer en un papel para justificar que la entrega es sí o sí para el día X.

Las planificaciones con Project nacen viciadas desde su origen. Primero nos ponen una fecha y nosotros hacemos el paripé para calzar todo lo que tenemos que hacer en esa planificación.

Me encantan esas planificaciones del tipo:

1. Análisis (2 meses) (Consultor Pepito)
2. Diseño (4 meses) (Analista de 2ª Juanito)
3. Desarrollo (4 meses)
   1. Web (2 meses)
      1. Gestión de usuarios (2 semanas) (Programador Menganito)
      2. Portal de acceso al empleado (2 semanas) (Becario Fulanito)
      3. Procesos de backend (1 mes) (¿Adivinan? ¡Fulanito y Menganito!)
      4. etc.
4. etc.

¡Que bien!, nuestra planificación está lista y milagrosamente cumple los plazos acordados con el cliente (O aquella moto que vendió el comercial de turno tomándose unas cañas plácidamente con el cliente).

Pero analicemos detalladamente esta planificación:

• Nace viciada de origen. Nuestro único objetivo fue cumplir los plazos, por eso utilizamos una herramienta basada principalmente en fechas (Gantt).
• No está basada en criterios racionales: ¿En que nos basamos para planificar los procesos de Backend en un mes? ¿Hemos tenido una revelación divina? ¿Rappel está en nuestro equipo de proyecto? Este tipo de planificaciones me recuerda a un tipo de mi barrio, un poco raro, que decía que iba a hacer un software de diseño de circuitos que iba a ocupar…¡ 14 diskettes! ¡Y no sabía programar! La diferencia entre esta persona y nosotros es que, nosotros no vemos una media de 5 ovnis al día cuando tomamos el café en la terraza, ni creemos en puertas interestelares (¿No dije que era un tipo raro!!??). Y por tanto debemos ser más serios con lo que hacemos.
• No es detallada: Por la causa anterior. Una planificación no se debe hacer nunca a semanas, ¡ Y menos a meses! Hacer una planificación no detallada es como decirle al cliente “Mira, no tengo ni idea de cuanto vamos a tardar, pero te voy a mentir para que te quedes más tranquilo. El proyecto ya se retrasará luego, como todos” (¡Lo peor es que con muchos clientes funciona!).
• Es una referencia/restricción, no una herramienta: Una vez hecho, rara vez se actualizará (siendo muy optimistas). Solo servirá como herramienta de presión para los integrantes del equipo (esto daría para otro post). ¿Cual es el estado del proyecto? ¿Cuanto falta para acabar? ¿Que desarrollador tiene más carga de trabajo? Nuestro project no nos responderá a ninguna de estas preguntas. No está actualizado y esta lleno de suposiciones (benditos eufemismos). Vaya paradoja, ¡La herramienta de planificación no nos sirve para planificar!
• No tenemos soporte para feedback: Al planificar nos vamos a confundir. Seguro. No existen las planificaciones que encajan como anillo al dedo. Solo podemos minimizar el desvío. ¿Crees que puedes hacer una planificación para el año que viene el mismo día a la misma hora? Cuando planificamos a grandes escalas de tiempo es inevitable confundirse. Influyen muchos motivos: No conocemos bien los requisitos, la tecnología es nueva, etc. Aunque en los siguientes proyectos no podremos presagiar muchos de los problemas que encontraremos, si que podemos prever ciertos desvíos. Por ello es importante almacenar las horas que realmente se imputaron a cada tarea. Debemos aprender de nuestros errores.

Entonces, ¿No vale para nada el MS Project? ¿Hay que huir de ellos como el demonio? Yo no llegaría a tanto, simplemente hay que tener en cuenta sus limitaciones y las implicaciones que tiene. En ciertos proyectos grandes, con muchas dependencias, puede estar justificado su uso. Pero para proyectos pequeños y medianos existen mejores herramientas. ¡Pero esto lo dejo para el siguiente post!

Points of Authority (Linkin Park)

“El problema de esta empresa es que hay gente que tiene muy buenas ideas, y cuando después de dos años ven que no se ponen en práctica, se van a otro sitio”

Development Manager Anónimo

River of Sorrow (Antony & The Johnsons)

Nota: este post apareció originalmente en el blog que abrí cuando estuve en Nueva York trabajando, pero creo que encaja mejor en este.

Leyendo este libro, mira tú por donde que he descubierto por qué hay tanta gente en los establecimientos de Barnes & Noble (unas cadena de librerías aquí en los Estados Unidos) leyendo libros en pasillos, suelo y en cualquier rincón. Descaradamente, vamos.

Sí, hay una razón. Y una razón económica. Resulta que en el mundo de los negocios hay un término denominado barreras de entrada. Designa aquello que impide a la gente cambiarse del producto de tu competidor a tu producto. Sencillo. Por ejemplo, imagina que te propones lanzar tu producto estrella al mercado: el Lector/Grabador de discos VGD (Very Good Disc). Estos discos pueden almacenar series completas de televisión en un formato especial que permite disfrutar de una calidad excepcional de imagen y sonido. Además, como están fabricados con kryponita, pues no se rayan ni se rompen. ¿Cuáles son tus barreras de entrada? Jen es una consumidora de DVDs que normalmente compra una media de 4 películas a la semana, pagando religiosamente su cánon a la SGAE. Cuando un día se dispone a entrar en el videoclub para ver qué novedades se avecinan en los próximos días, ve por casualidad un cartel anunciando tu flamante nuevo lector/grabador. Ya recibió un folleto en su buzón hace unos días, pero recuerda que no le hizo mucho caso. Empieza a leer las nuevas características del aparato, y se queda asombrada. Siendo como es fan del cine, le encantaría poder disfrutar de todas esas nuevas características que publicitas en el cartel. Pero, antes de considerar comprarse uno, le surgen una serie de dudas. Piensa:

1. Tendré que aprender a usar el nuevo lector/grabador
2. Por supuesto, tengo que comprarlo
3. Toda mi colección de DVDs (unos 2500, sí, hay gente muy apasionada), lo que me ha costado en tiempo y dinero reunirla, y no voy a poder verla en el VGD

Como véis, son cuestiones de lo más razonables. Son barreras de entrada hacia tu producto. Mientras existan, Jen seguirá fiel a su antiguo sistema DVD. ¡Pero si el mío es mucho mejor! Ya, pero para ella, mientras sigan existiendo esos obstáculos (sobre todo el 3), no le merece la pena cambiarse.
Y esto no es bueno para ti. No es lo que planeaste. Barreras de entrada. Ahora bien, como tú eres una persona muy espabilada en el mundo de los negocios, lo de antes es lo que hubiera pasado si no lo fueras, y pudiste vislumbrar lo que se avecinaba antesde invertir dinero en tu nueva creación, y estableciste (los puntos corresponden con los anteriores):

1. El aspecto del aparato será igual que los actuales DVDs, con los mismos botones de play, atrás, adelante, grabar, etc etc. Los menúes como cualquier otro de los lectores actuales. Fácil para una experta como Jen.
2. “Plan Prever VGD - Si al comprar tu nuevo VGD, nos traes tu viejo DVD, recibirás un descuento del 15% en el precio final”. Fantástico. Ahora, va a ser que Jen no se quiere desprender de su DVD por si acaso. Ver el siguiente punto.
3. El nuevo lector de VGD podrá leer, además del flamante nuevo formato VGD, los antiguos y desfasados formatos de DVD.

Se ve por dónde va el asunto, ¿verdad? Ahora Jen tiene buenas razones para comprar tu producto. Ya no existen barreras de entrada. Y esto sí que es bueno para ti. Normalmente para todo el conjunto de potenciales usuarios hay que encontrar el conjunto de barreras de entrada que impiden que lances tu producto al mercado (sino quieres acabar siendo otro formato beta).
Sin embargo, para aumentar las posibilidades de éxito, no basta con eliminar las barreras. Hay que pensar estratégicamente, lo que significa que hay que ver más allá de lo obvio. Y esto es importante, porque existen barreras de entrada muy sutiles, que son las que en última instancia impiden que la gente se cambie a tu producto. Y la más importante de todas es:

No lo difícil que sea cambiarse a tu producto es lo que impide al usuario hacerlo, sino lo difícil que sería volver al producto que usaba anteriormente si el tuyo no le convence

Si lo piensas bien…tiene sentido. Jen piensa: “Estupendo, voy a poder leer y grabar DVDs antiguos. Ufff. Mis 2500 pelis siguen estando de actualidad. Pero, ¿qué pasa si grabo mis programas de TV favoritos en este nuevo formato tan maravilloso llamado VGD? Me parece que mi lector de DVD actual no podría leerlo, bueno, tampoco es problema, porque me desharía de él con el Plan Prever, y podría verlas en el nuevo. Pero lo que sí que me asusta es que no podría pasarle estos VGD a mi hermana, que tiene un lector de DVD. No podríamos charlar acerca de lo falso y engreído que es Marco Richardo -sí, sus programas de TV favoritos son culebrones. Ummm. Mejor sigo con mi lector de DVD”. Esta Jen piensa demasiado.

¿Y cómo solucionas esto? Así: tu nuevo lector/grabador de VGD puede grabar (no sólo leer) tus programas favoritos de TV en el antiguo formato DVD. Eso sí, perderás muchas de las ventajas audiovisuales que VGD te da. Pero, ¿sabes qué? Jen compra tu VGD. Y esto es bueno para ti.

¿Y os preguntaréis? ¿Qué tiene todo esto que ver con la cadena de librerías esta? Decía que había una razón para permitir, incluso rogar (sillones, cafeterías, lugares para leer) que leas en el establecimiento aunque no compres nada. ¿Pero para qué? ¡Yo lo que quiero es que la gente compre mis libros! Pues bien, tienes a toda esta gente que anda por la librería leyendo lo que le viene en gana durante horas y entonces uno se da cuenta de que …

La probabilidad de que encuentren algo que les guste, y compren finalmente, es linealmente proporcional al tiempo que pasan en el establecimiento

Cuando lo piensas bien, ¡tiene sentido! Tú empiezas a leer un libro, y si no te gusta, te arrepientes y lo vuelves a dejar en la estantería. Lo mismo con otro, y con otro. Hasta que te tiras leyendo un rato uno que acaba gustándote y te gustaría tenerlo, así que lo compras. Porque la cuestión final es, ¿y si lo que compro, va luego y no me gusta? Ahora Barnes & Noble es la cadena de libros más grande de Manhattan, que no es poco considerando que hay sólo aquí en la isla hay alrededor de 3 millones de habitantes, según me han dicho 9 millones en los días laborables.